Cada día se celebran cerca de 1.000 millones de reuniones en todo el mundo. Los consejeros delegados dedican casi tres cuartas partes de su jornada a reunirse, y los gerentes consumen buena parte de su tiempo en planificarlas y dirigirlas. En gran parte del mundo industrializado, las reuniones marcan el ritmo de la vida laboral y, al mismo tiempo, se han convertido en una de sus principales fuentes de desgaste. La ciencia de reuniones, antes un nicho académico, empieza a responder una pregunta incómoda: ¿para qué sirven realmente y cómo deberían liderarse?
- Volumen enorme: se calculan casi 1.000 millones de reuniones diarias; los CEO pasan cerca de tres cuartas partes de su jornada en ellas.
- Disciplina en expansión: la ciencia de reuniones crece gracias a los archivos de videollamadas y a revisiones académicas como la de Liana Kreamer.
- Liderazgo bajo la lupa: la evidencia apunta a que los jefes deberían hablar menos, estructurar mejor y repartir reconocimiento y estatus.
De nicho académico a disciplina con datos
Durante décadas, las reuniones fueron un objeto de estudio esquivo. Hoy, la especialización avanza dentro de la psicología organizacional y social. Los archivos de reuniones virtuales ofrecen volúmenes masivos de datos y permiten observar patrones que antes resultaban invisibles. La psicóloga organizacional Liana Kreamer, del Instituto de Tecnología de Florida, coautorizó una revisión de más de tres décadas de ciencia de reuniones publicada en 2026 en Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior. Kreamer y sus colegas definen su objeto como encuentros de personas con “algún objetivo o estructura en el evento”. Esa precisión importa: no toda conversación es una reunión, y no toda reunión está diseñada para decidir, coordinar o compartir información.
El jefe que habla menos y escucha más
La pregunta sobre cuánto debe hablar un jefe no es menor. Las jerarquías y las redes sociales están presentes en la vida personal y profesional, recuerda Nir Halevy, profesor de comportamiento organizacional en la Escuela de Negocios de Stanford y experto en redes y jerarquías laborales. Su advertencia ayuda a entender por qué un líder que monopoliza la palabra puede sofocar la información que necesita: las personas necesitan sentirse incluidas, apreciadas y respetadas. Halevy lo resume así:
“Necesitamos esos aspectos en nuestras vidas en los que nos sentimos incluidos, apreciados, respetados”. — Nir Halevy
El experto añade que muchos CEO creen que el empoderamiento resuelve problemas, pero que a eso hay que sumar estatus, reconocimiento y respeto. Dar más poder sin reconocimiento no elimina las tensiones. En la práctica, cuando el líder acapara la reunión, el equipo aprende a esperar su veredicto. Los especialistas en coaching de equipos ejecutivos identifican señales claras: decisiones que no se sostienen, un CEO que actúa como árbitro permanente, reuniones después de la reunión y prioridades que no coinciden entre los ejecutivos. También distinguen entre acuerdo y alineación: lo primero se dice en la sala; lo segundo se hace después. Si el jefe habla menos y el equipo decide con claridad, la reunión deja de ser un cuello de botella.
Teletrabajo, seguridad psicológica y reuniones que reconocen
El auge del trabajo remoto añadió otra capa. En agosto de 2026, el 36% de los trabajadores estadounidenses en ocupaciones de gestión, profesionales y afines realizaba al menos parte de su trabajo desde casa, según la Oficina de Estadísticas Laborales de EE. UU. Un estudio basado en 275 entrevistas y unas 330 horas de observación encontró que el teletrabajo no distanció a los colegas: los acercó y los volvió más abiertos. Las videollamadas mostraron niños, mascotas y ruidos domésticos, y eso aumentó la seguridad psicológica. “Todo el mundo tiene ruidos de fondo, o algo pasa, así que nos conocemos más rápido y a un nivel más profundo”, explicó Tamara, participante identificada con seudónimo.
No todas las reuniones son un trámite. En Google Labs, el vicepresidente Josh Woodward contó que organizan reuniones sorpresa para reconocer a empleados valiosos. A veces el encuentro empieza con una frase tranquilizadora: “Esto no es una mala reunión. Es una buena reunión”. El gesto invierte la lógica del monólogo corporativo: la reunión sirve para dar estatus y visibilidad, no solo para extraer información.
El reto para las organizaciones será rediseñar la reunión como infraestructura de decisión, coordinación y reconocimiento. La ciencia de reuniones no pide eliminarlas, sino medir su costo, observar quién habla y garantizar que el silencio del jefe deje espacio para que otros piensen, discrepen y ejecuten. En un mundo laboral híbrido, esa diferencia puede separar una agenda interminable de un equipo que realmente avanza.